瑞尔齿科慢慢跑市场口碑与扩张速度的平衡

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瑞尔齿科慢慢跑市场口碑与扩张速度的平衡

 

  11家分店,1.5亿收入,一个行业内连锁规模不大的公司,如何做到行业收入规模最高?

  11年,3座城市,11家分店。

  这是瑞尔齿科创始人邹其芳当初创业时无法想像的一个结果。沃顿商学院毕业的邹其芳最初的计划就是将瑞尔齿科做成一个“有规模,能够产生规模效应的医疗连锁机构”。

  牙科诊所在美国有上百年的历史,但美国至今并没有连锁牙科诊所这样的商业模式。在美国,牙科诊所都开在社区,为医生私人所有。美国人就医讲究附近的服务,对于医院他们不喜欢连锁,觉得那不会提供好的服务,就像在美国餐馆连锁只有卖快餐的麦当劳和肯德基一样。

  中国缺乏美国的这些传统,牙科诊所反而有了连锁的机会,但牙科诊所的标准化却并非易事。“不是故意放慢的,没预料到的是改变医生做事方式需要的时间远远超过预期。”邹其芳称,在创业之前,他没想到这个行业的标准化会这么难。

  经过最初几年的盲目扩张后,邹其芳将更多精力投在了牙医的培养上。现在,只有11家分店的瑞尔齿科已经成为国内收入规模最大的高端牙科诊所。2009年,瑞尔齿科的销售接近1.5亿元,收入增速一直保持每年40%以上。

  邹其芳称,瑞尔齿科仍然没有完全解决标准化的问题,“毕竟这个行业是人与人打交道的行业”。

  找到好牙医

  1999年在北京国际大厦开了第一家牙科诊所后,邹其芳经历过初始6个月惨淡经营的时光,最艰难时他甚至被迫削减了诊所面积,自己跑到写字楼周围推销业务。他还参加一些中美商会和高端俱乐部的活动来推销自己的诊所。

  “留学生圈子,海归圈子,这是我们接触比较多的。还有外资企业圈子,还有那种高档的社交人群圈子,这些我们也是下了很大工夫。”邹其芳说。

  但他很快发现推销并不是这一行的重点。“这一行不是需求的问题,而是供给的问题。即使到现在,瑞尔齿科的患者流量每年也就5万多人,平均到一个诊所5000人。在北京找5000人,太容易了,何必在这上面较劲呢。”

  2001年,邹其芳拿到一笔300多万美金的投资后,下半年就在深圳开了一家店,到了2002年,他更是一口气在北京和上海共开了4家店。开深圳店的时候,他还能把北京培养出的成熟医生派过去担任业务负责人,但到了一年4家店时,他只能临时从社会招聘医生来负责业务。这时,他发现有点难以控制服务质量了。

  中国的医生所接受的教育是“治病救人”,这使得他们不那么在乎病人的感受。而牙科服务是一种选择性消费,牙医必须认识到医疗是一项服务。“牙科医疗服务同其他服务性行业不同,如果客户有一次不满意,那么就不会有下一次了。”邹其芳说。

  2003年的非典让瑞尔齿科的业务暂时停滞下来。邹其芳决定暂时停止规模扩张,解决人的问题。他首先想改变的是医生和护士的态度,让他们认识到自己面对的是“客户”,而不是单纯的“患者”。在创业之初,邹其芳就坚持牙科医生把顾客视为客户。医生需要关注的不仅是疗效,还要照顾治疗过程中客户的情绪。

  “头几年,我大部分时间都是在跟医生的交流中度过的。”邹其芳称,当时白天的时间基本上都和医生、护士在一起,看到一件事情就会引申到服务品质上来。从怎么递名片、怎么介绍自己,到怎么和顾客交流,邹其芳不断告诉这些技术出身的医生怎么做好服务。

  但后来邹其芳发现,有经验的医生态度上转变难度非常大,他们已经形成了很多思维定势。最关键的是,每个人都来自不同的单位,在治疗技术上的习惯也不尽相同,这就成为下一步推行业务标准化的阻碍。“社会招聘那是没有任何把握的事情,你掌握不了。”

  2005年开始,邹其芳采取了一个颇为冒险的解决办法—直接招聘并培养学生。但从学生做起最大的风险在于培养周期较长(邹其芳称培养一个成熟的牙科医生至少需要五年时间),而且培养出来的牙医是否能留住也是问题。当时邹其芳权衡之后觉得没有别的办法,便开始到国内较好的医学院招聘硕士和博士毕业生,自己培养牙科医生。

  为了吸引毕业生,邹其芳开出了颇为诱人的条件:6000元以上的薪水和一年的带薪学习培训。新人主要的问题是业务经验缺乏,邹其芳采用了“晨会”制度加以弥补。每天上午,瑞尔齿科的每家店面都会逐一交流昨日病例。新人会和有经验的医生一起,进行讨论并形成一个完整的诊疗结果。

  从2005年开始,每年都会有10多个毕业生来到瑞尔齿科,现在这批新人在整个瑞尔100多人的医生队伍里占到了1/3,而且大部分人留了下来。

  而在不断的讨论和碰撞中,一些标准化的业务>>流程和相关操作也开始逐渐形成。治疗服务的很多细节都被严格控制和量化。比如打麻药时,多长时间注射完有着详细的规定;在患者紧张的时候,护士应该握住患者的手,以转移患者的注意力。

  邹其芳想用团队的力量去提供更多增值服务,通过医疗电子档案管理系统管理百万患者的口腔档案。牙科治疗领域里面分很多专科,一个牙科患者需要不同的专科才能完成整个的治疗。而传统可收费的项目无非是洗牙、种植牙以及正畸等,这使得一家小诊所不可能具备很多的专科医生,大医院的专科又分得特别细,各科之间又没有什么往来,而瑞尔所有的病例都可以共享和讨论。

  口碑与速度的平衡

  谨慎的扩张给瑞尔齿科带来的是不错的口碑。邹其芳称,现在瑞尔齿科70%的新顾客来自于口碑推荐,顾客平均每年3到4次主动复诊。“11家店能做出品牌效应来,在国外不可想象。但在国内的话,瑞尔齿科可能是已经有一定门槛了。”一位关注医疗投资的风险投资人士表示。

  与国外牙科诊所大都开在社区不同,从1999年在北京国际大厦的第一家店开始,瑞尔齿科的店全部开在写字楼和商业区。“这个不是我决定的,是消费者决定的。你得接近服务对象,写字楼不仅方便,也有一定的私密性。”邹其芳说。

  他要求负责开店的人员弄清客户的真正需求。在上海和深圳,瑞尔齿科的店就开在大的购物中心里,但它们有个共同点就是既是购物中心又有写字楼。按照邹其芳的理解,牙科服务并不是单纯的医疗服务,它不是病而是保养,是一种有选择性的消费,这就要求瑞尔齿科选址在一个环境舒适的地方。

  投资瑞尔齿科前,凯鹏华盈基金合伙人周炜和他的团队也考察了这个领域的其他诊所,他们发现瑞尔齿科的最大优势在于,它虽然店面数量不多,但是单店规模大,像个小型医院,能让人产生信任感,而别的连锁都是诊所。

  5月份拿到凯鹏华盈和启明投资的2000万美元投资之后,邹其芳宣布将在5年内将店面增加到50家。但这对瑞尔齿科来说恐怕是一个极大的挑战,资金从来就不是这家公司扩张的瓶颈。邹其芳称,投资一个诊所的费用加起来仅在500万人民币左右。

  从现金流上分析,这家公司都是现款结帐,基本上不存在应收帐款,因此资金周转率非常高。“主要是因为中国牙科方面还没有保险,没有保险就没有应收。我们从来不赊账。”邹其芳解释说。

  和别的行业不一样的是,牙科诊所无法通过并购的方式扩张。2006年,瑞尔齿科收购了上海一个高端牙科诊所,有三家店,但后来发现对对方的了解并不深入,而且对他们的团队做事方式也不认同。“主要是觉得他们的医生做事方式不够严谨,技术层面达不到我们的要求,他们反而觉得我们的规范过于严格。后来不断辞退,人基本都走了。3家店我们关了2家。”邹其芳说。

  对于瑞尔齿科来说,唯一的扩张途径恐怕还是延续之前培养新人的模式。邹其芳认为瑞尔齿科过去5年已经积累了一批称职的牙医,可以开始加速扩张规模。“我们现在已经有了积累,每年都可以培养出来新的牙医。”但邹其芳也强调“培养人是不能快速复制的”。

  邹其芳甚至和新的投资方签订了“10+3”的投资模式,避免给公司带来太大扩张压力。所谓“10+3”即投资方10年内不退出,10年后的3年内可以按照双方协商的价格退出。

  为了接下来的扩张,瑞尔齿科已经开始主动开拓集团客户。2003年,瑞尔齿科有了第一个集团客户美国大使馆。此后也陆续有招商银行这样的大客户,但此前并不为客户来源发愁的瑞尔齿科并没有主动开拓集团客户。

  即使此前保持了缓慢的扩张速度,瑞尔齿科实际上还没有做到完全的标准化。“对很多标准的形成,其实我也是摸着石头过河,是长时间的,成熟一个,就形成一个。我们现在每年都有一个主任级别的会,会上有头脑风暴,该做什么,不该做什么,细节都是在这个会上讨论出来的。”邹其芳说。

  按照邹其芳的计划,瑞尔齿科接下来会将分散在三地的11家店做系统整合,建立一套ERP系统。瑞尔齿科现在的系统还是以每个诊所单个的为主,独立核算,“如果将来的店越来越多,管理效率本身就是一笔很大的成本。”

(责任编辑:霍键)